Демо


Посмотрите видео о возможностях Медиалогии для мониторинга СМИ.


Вебинары


Для PR-специалистов - удалённое обучение технологиям анализа СМИ.


Сертификация


Пройдите тестирование и получите персональный сертификат.


Инфоповод 2015


Расскажите о вашем PR-кейсе на мероприятии «ИНФОПОВОД ГОДА».


+7 (495) 780-90-40



 О компании   Решения   База СМИ   Рейтинги   Контакты   Eng | Рус 
Получить тестовый доступ Вход для клиентов




Новости и публикации


 О Медиалогии 

 Технологии 

 Клиенты 

 Пресс-центр 

 Рейтинги 

 Вакансии 

 Практика для студентов 


Программы для президентов


«Президент встречается с бизнесом, чтобы услышать, что в нем происходит. Вот мы и рассказывали…» — кратко сообщил мне Карачинский после очередной такой встречи 29 марта. О разговоре с Путиным Карачинский рассказывает неохотно. Коне чно, каждый может почитать стенограмму мероприятия на президентском сайте, но о том, что было вне протокола, Карачинский, как назло, упрямо молчит. «Ну, о поддержке IT-отрасли говорили?» — осторожно интересуюсь я. «Конечно. Это же ключевой вопрос — кого и как нужно поддерживать, — оживился глава IBS. — И государство на него до сегодняшнего дня не ответило — какая у нас стратегическая задача, нужна или не нужна поддержка? Как бизнесмена меня это разочаровывает. Мне сложно планировать развитие компании, если я не знаю, как будет развиваться рынок внутри страны. Хотелось бы иметь долгосро чную стратегию развития рынка, чтобы планировать инвестиции. А сегодня мы наблюдаем неожиданные повороты на 90 градусов, это — очень опасная тенденция, она снижает эффективность российского бизнеса. Представьте, что будет с бизнесом, если завтра государство примет решение, которое уже инвестированные деньги превратит в бессмысленные. И самое страшное, что на словах стратегия одна, а на деле — другая. Слова, высказанные правительством, совершенно не подкрепляются делом. И бизнес не понимает, что ему делать: плавно уходить в технопарки в Китае или оставаться здесь? Ну что мы все про президента и правительство? Давайте про жизнь…» Алгоритмы детства Судьба нашего героя могла определиться еще до его рождения. Так бывает, когда один из родителей по призванию и профессии — музыкант или артист (если оба — то возможность избрать путь, отличный от родительского, сводится практически к нулю). У Анатолия Карачинского мама была инженером, а отец — музыкантом, преподавателем в музыкальной школе. Очень рано отец понял, что ребенку «медведь на ухо наступил», и учить музыке его не стал, решив, что бесталанных исполнителей и так хватает. Школьником Толя переживал, что не учится музыке, и в девятом классе стал самостоятельно осваивать гитару. Вот тут и выяснилось, что мудрый папа все сделал правильно. Он умирал со смеху, глядя, как его сын, технарь до мозга костей, терзает гитару. «В отсутствие слуха я создал собственный математический метод исполнения», — с улыбкой вспоминает Карачинский. В том, что его профессия будет связана с компьютером, Анатолий был уверен с пятого класса. «Уже в девятом классе на огромной ЭВМ „Минск-22“ я написал свою первую программу, — рассказывает он. — Язык, кажется, был РБГ, но ничего необыкновенного в этом не было: программы делали все, кому не лень». Рядом со школой был большой вычислительный центр, в котором наш герой с одноклассниками трудился, как это было тогда принято, в учебно-производственном комбинате. Два года увлекательной работы в качестве начинающего программиста привели Анатолия на факультет технической кибернетики Московского института инженеров железнодорожного транспорта. И вот тут ему очень повезло: постигая тонкости профессии инженера-системотехника, параллельно он занялся программированием. «Мы с друзьями обнаружили, что можно прийти на любой предмет в начале семестра и сказать: знаете, мы тут делаем программы для разных курсов, может быть, вам тоже написать? Все соглашались. В то время это было очень популярно — программы создавались и к курсу истории, и по философии. А мы занимались тем, чем сами хотели. К тому же все преподаватели писали диссертации, а мы — сложные программы к их диссертациям». Единственное, что не поддавалось программированию, — распределение. Тут Анатолию вновь повезло: попал в вычислительный центр ВНИИ Министерства железнодорожного транспорта. Некоторыми его разработками там пользуются до сих пор. В те годы МПС вкладывало огромные деньги в информационные системы — собрали лучших специалистов по всей стране и давали им карт-бланш. Говорили: нужен результат и давали все необходимое. В итоге была создана система продажи билетов «Экспресс». Она существует до сих пор — ее модифицируют, улучшают, но она была сдана в эксплуатацию еще в 1985 году. Тогда «Экспресс» произвел революцию в консервативной и неповоротливой системе продаж железнодорожных билетов. На путях электронного сообщения «Так получилось, что в нашей группе в институте учился поляк Павел Бискупский. — вспоминает Анатолий. — В 1981 году он уехал в Польшу, оттуда — в Австрию, а в 1986 году вернулся в Россию открывать бизнес маленькой австрийской компании, торговавшей компьютерами. Ее владельцем был австриец Ганс Хойфер. Тут Бискупский вспомнил обо мне и принялся уговаривать перейти к нему на работу. Но что такое в те времена оставить стабильную работу во всесоюзном НИИ, чтобы пойти в некую западную компанию? Когда моя мама узнала, что я собираюсь уходить, всплеснула руками: это как же так! А пенсия?».

Переход казался шагом весьма необдуманным.

Но нашему герою было тогда не больше 28 лет, поэтому вопрос о пенсии казался иллюзорно далеким. Его уговаривали: подпишем контракт, купим компьютер… Собственный компьютер был его давней мечтой, только поэтому он и согласился. Карачинский был первым человеком, которого взяли в Prosystem в России. Попав туда, он испытал жестокое разочарование. Оказалось, что в западной компании сачков так же много, как и на советских предприятиях. К тому же он думал, что будет разрабатывать системы для клиентов, а оказалось, что нужно заниматься коммерцией, логистикой, организацией жизни в Москве, офисами, автомобилями, секретаршами и телефонами… Несмотря на разочарование, в первый год было интересно: что такое контракты, ценообразование, как складываются отношения с клиентами? И это понятно: в институте учили очень многому, но как устроен бизнес, не объясняли. Так, руководя секретаршами, управляя логистикой и продажами, Анатолий сделал важный вывод: он научился не тому, как надо делать, а тому, как делать не надо. И с удивлением осознал, что с подобным уровнем организации вообще невозможно успешно работать… Вскоре Анатолию стало там попросту скучно: он мечтал заниматься разработкой систем, а не продавать компьютеры. Его настроение совпало по времени с мощной волной зародившегося кооперативного движения. Она быстро захватила молодые умы друзей Карачинского, которые говорили ему: у тебя такой опыт, давай сделаем кооператив, заработаем денег! Он задумался. Тогда Ганс Хойфер предложил Карачинскому создать совместное предприятие: «Ты продолжишь руководить тем, чем руководил, и плюс еще поработаешь в СП». И действительно организовал СП с Госкомитетом по информатике и вычислительной технике под названием «Интермикро». Предприятие делилось на две части: в нижней собрались хорошие разработчики, в верхней засела куча функционеров из госкомитета и т. д. Чиновников волновало не дело, а поездки в Австрию. Ну а Карачинский с товарищами вообще об этом не думали. Они хотели «что-то создать». Компьютер — на «Жигули» Чем было интересно то время? Не нужно было, как сегодня, искать незанятые ниши — свободным было абсолютно все. В 1986 году переживали бурный подъем СМИ, в частности появившийся в СССР журнал «Бурда Моден». «Он и стал нашим первым клиентом — мы сделали для них редакционно-издательскую систему на русском языке. Большая часть шрифтов, которыми сейчас пользуются в нашей стране, разработана тогда нами, на наши деньги», — говорит Карачинский. «Пять лет мы занимались сначала полиграфией, затем издательскими системами, — вспоминает Анатолий. — Причем для себя не зарабатывали ничего, все вкладывали в развитие компании. Получать хорошие зарплаты начали лишь в 1992 году, когда превратились в частную компанию». «Хорошие» — это еще мягко сказано: при среднем заработке в 160-180 руб. инженер у Карачинского получал 450, а сам он зарабатывал 800. В то время столько получал только академик. Мама перестала волноваться о пенсии — на эти деньги тогда можно было позволить себе все. Анатолий купил машину. Впрочем, что тогда стоил для Карачинского автомобиль? Один компьютер. Компания менялась с «АвтоВАЗом» — компьютер на «Жигули». В компании было 120 человек, из них — 70-80 на служебных машинах. Компьютер стоил 26 тыс. руб., а машина — всего 10 тыс. Так что это был прямой бартер, выгодный обеим сторонам. На чем ездит Карачинский сегодня — не говорит, известно лишь, что сам водить машину не любит, не понимает — как можно тратить на это столько времени… «Интермикро» стало самым большим в СССР компьютерным СП. Все хорошо складывалось до тех пор, пока реально не начал появляться рынок. Карачинский вспоминает: «В 1991 году я увидел первые компании, которые меня сильно потрясли. Они быстро развивались, серьезно строили свой бизнес. А „Интермикро“ мы строили согласно стереотипу нормальной совковой организации. Без жесткой внутренней структуры, зато с собственными детскими садами, поликлиникой. И я понял, что если компанию сейчас не начать перестраивать, то она умрет. Я захотел поменять структуру управления, но сразу столкнулся с тем, что учредители ничего не хотят менять. Зачем им? Деньги зарабатываются, в Австрию они регулярно ездят — чего еще нужно? И в этот момент один очень влиятельный и популярный человек в компьютерной индустрии Америки, Эстер Дайсон, предложила мне следующее: нашу компанию у старых акционеров выкупит инвестор, понимающий, как правильно строить подобный бизнес. Через несколько дней она сообщила, что компанией интересуется Росс Перо — тот самый, который баллотировался в президенты Амеб рики. Я прилетел в США. Мы обстоятельно обсуждали с Мортом Майерсом и с Россом Перо будущее „Интермикро“ — как выходить на рынок, куда двигаться. Они внимательно слушали, а потом сказали, что покупать „Интермикро“ сейчас совершенно бессмысленно, и посоветовали мне начинать все с нуля». Тогда Карачинский на них очень обиделся и пожалел о потраченном времени. Но долго жалеть себя ему не пришлось: вскоре в компании начались серьезные конфликты. Австрийцы и молодое Российское государство пытались поделить фирму между собой и никак не могли договориться. И тогда уже сам Карачинский понял, что единственный выход — начинать с нуля: «Я решил создавать новую компанию. Договорились очень мирно: я ухожу, предприятие останется, с собой беру всего 12 человек». Так появилась компания IBS (Информационные бизнес-системы). А «Интермикро» так и не смогла преодолеть управленческий кризис — в 1994 году прежде преуспевающая фирма развалилась. Бизнес по телеграфу «В те времена всякий бизнес стартовал одинаково, никаких инвестиций не было, — утверждает Карачинский. — Главным были не деньги, а хорошая идея». В его случае найденная идея оказалась блестящей. Киевские друзья нашего героя — талантливейшие братья-близнецы Володя и Миша Диановы (ныне директор и технический директор киевского филиала международной компании Luxoft) — были знакомы с изобретателем Владимиром Коганом, который работал в радиоинституте и придумал простую вещь: как по телеграфным каналам быстро передавать любые данные. Интересно, что до него до этой, казалось бы очевидной, идеи никто не додумался. Телеграф был в любом государственном учреждении, поэтому можно было автоматизировать абсолютно все — нужно только подключиться. А дополнительных инвестиций в начало бизнеса не потребовалось. «Тогда деньги были в очень маленьких сегментиках. Например, только у СМИ. А советские предприятия могли получить валюту чуть ли не в Политбюро. Поэтому в начале 1990-х первыми, кто начал тратить деньги серьезно, стали банки. Вот мы и решили, что будем заниматься банковскими системами, — на тот момент это был интересный и платежеспособный клиент», — рассказывает Анатолий.

Первым таким клиентом IBS стал Сбербанк.

«Там осознали, что нужно срочно менять технологию. А мы стали первыми, кто пришел в Сбербанк с готовым решением, причем очень дешевым, — говорит Карачинский. — Нам предложили сделать пилотный проект для двух районов — Мещанского и Коломенского. Причем Коломенский район оказался сложным: из-за того, что он располагался на разных сторонах реки, у нас возникли проблемы с установкой коммуникаций. В каждом районе были огромные банки — по полтора миллиона счетов и по 20 филиалов! Все это хозяйство предстояло объединить в одну систему». За полтора года была создана система обслуживания частных вкладчиков «Дельта-банк». Для такой маленькой компании это был огромный проект и большие по тем временам деньги: за работу IBS заплатили $1,07 миллиона. После столичного Сбербанка IBS поучаствовала в автоматизации украинской системы СБ. «Сделали там почти весь банк — платежную, банковскую систему. Он-лайновые платежи там существуют года с 1998 года». Затем почти сразу IBS удалось заключить первые дистрибьюторские соглашения с транснациональным концерном De La Rue (специализированное банковское оборудование) и 3Com (сетевое оборудование). В разное время компании удалось одержать победу в открытом конкурсе на техническое оснащение системы ведения Земельного кадастра (тендер «Роскомзема»). В марте 1995 года IBS и 3Com подписали соглашение о поставках в Россию сложного сетевого оборудования. К 2000 году IBS автоматизировала новые магазины сети «Боско ди Чильеджи», разработала и внедрила автоматизированную информационную систему во «Внуковских авиалиниях», создала систему бюджетирования «РУСАЛа» и так далее… По рецепту Билла Гейтса Анатолий Карачинский рассказывает, что как-то завтракал с Биллом Гейтсом, журналисты спросили того, как он построил свой бизнес. Гейтс ответил: да кто его знает… Журналисты не унимались: ну тогда скажите, какой год был самый сложный? Гейтс призадумался: да, вот тот год был ужасным — мы запускали Word и что-то там не получилось, но вот следующий… а в следующем тоже что-то запускали, и это было еще ужасней! Слушайте, каждый год был хуже и хуже!.. Вот и компания Карачинского развивалась примерно так же. Но она живет не прошлым и настоящим, а будущим. «Мне платят зарплату за то, чтобы я думал, что будет дальше. Мне нужно понять, как обойти все мели и риски», — с этими словами Анатолий дает прогноз развития своего бизнеса. Первая часть — профессиональный сервис, системы интеграции и аутсорсинг. Она будет быстро расти: предельный рост в таких компаниях, построенных на людях, имеющих огромные знания, — 30%. Вторая часть — разработка программного обеспечения. Граница, в пределах которой можно расти, — 50-70%. Третья часть — производство. «Мы как-то не думали, что получится еще и производство создать, — пожимает плечами Карачинский. — У нас был большой бизнес, связанный с логистикой и дистрибьюцией, — мы создали его в 1995 году, и тогда это была крупнейшая дистрибьюторская компания по продаже компьютеров. Но в определенный момент мы поняли, что мир становится глобальным, а производство локальным.

Поэтому решили создать собственное производство».

Завод построили в Митино — он заработал в 2003 году. По результатам 2005 года стал номером один среди российских производителей компьютеров. Весь комплекс — включая логистический — обошелся IBS примерно в $10 млн. собственных средств. По словам Карачинского, предприятие ло прибыльным уже буквально через год, хотя инвестиции пока не окупились. В этом году в IBS стартует строительство второго производственного комплекса — объем вложений в него и другие параметры Карачинский пока не разглашает, но оптимальный рост в направлении сборки компьютеров оценивает в 20-40%. О четвертом направлении своего бизнеса Карачинский говорить не любит. Речь идет о венчурных проектах, впервые стартовавших еще в 1999 году: «Риски минимальны — мы инвестируем в собственные технологии, для себя. Делаем это, когда видим, что инвестиции будут успешны». Самые известные проекты — на медиарынке. IBS удалось создать технологию, позволяющую мгновенно анализировать любую информацию в российских и зарубежных СМИ. От степени упоминания любого персонажа и составления на него досье и до возможностей, намного более сложных.

Компанию назвали «Медиалогия».

Другим проектом стало создание технологии продажи билетов через интернет и компании «Партер». Эта система была пионером в своей области. В 2004 году IBS ее продала. Сумму сделки глава IBS не раскрывает, но признает, что остался ею доволен. Про остальные проекты наш герой предпочитает не рассуждать: «Мы говорим лишь о тех, что состоялись. Естественно, мы инвестируем в новые идеи, технологии».

Внутри компании есть венчурный фонд.

Сколько в нем денег — Карачинский не говорит, сообщает лишь, что к 2006 году в новые технологии инвестировано более $25 млн. Впрочем, венчурному фонду IBS зачастую приходится рассматривать проекты со стороны — он входит в Российскую ассоциацию венчурных фондов. Кто хочет стать миллионером Карачинский считает главной ошибкой многих талантливейших людей их отъезд за рубеж: «Состояться там намного сложнее. Один американец сказал, для этого нужно сидеть с будущим политиком или известным бизнесменом рядом на горшках в детском саду. А Карачинский хотел создать компанию, в которой молодым людям было бы интересно делать карьеру. Вице-президент IT-компании «Открытые технологии» Этери Хетеева оценила способность нашего героя занимать активную жизненную позицию: «Он всегда старается донести свое мнение до нужной аудитории». За популярность на Западе Анатолия Карачинского в свое время считали агентом ЦРУ — в России и ФСБ — на Западе. Анатолий Карачинский любит играть в гольф, гонять на парусной яхте, кататься на горных лыжах и в свободное от этого время руководить созданной им компанией. Именно в таком порядке. Хотя еще четыре года назад жаловался на катастрофическое отсутствие свободного времени. Сегодня все изменилось. Большая часть акций компании принадлежит, помимо нашего героя, Сергею Эскину и Сергею Мацоцкому, с которым Карачинский познакомился еще в 1979 году. Бородатое лицо г-на Мацоцкого смотрит на меня с фотографии многолетней давности из фонда музея, который располагается в главном офисе IBS. Сам Карачинский постепенно отходит от стратеги ческого управления компанией, тем не менее в 2006 году планирует довести оборот своей компании до $800-900 миллионов. О том, чтобы передать бизнес детям, речи пока не идет. Младший, 19-летний Роман, осваивает профессию программиста, старшему Ивану сейчас 24 года, учился на Западе, вернулся и работает в России аналитиком в банке. Отец считает, что сыновьям просто в жизни не будет:»Сейчас много таких, как они, конкуренция выше. Так что все примерно одинаково, но в этом и ценность. Должны быть равные условия «. Известно, что Билл Гейтс из многомиллиардного состояния решил оставить своим детям лишь по миллиону долларов. Мол, для хорошего старта хватит и этого. Главное — чтобы был ген предпринимательства. Как у Карачинского.


Автор: ВИКТОРИЯ МУСОРИНА
Источник: Прямые инвестиции
Дата: 6 мая 2006 г.
Город: Москва
Рубрика: Высокие технологии; Бизнес и предпринимательство


 

Медиалогия – мониторинг СМИ и медиа анализ в режиме реального времени. Карта сайта
© Медиалогия, 2003-2016 | 127018, Москва, ул. Складочная, д. 3, стр. 1 | +7 (495) 780-90-40 | info@mlg.ru

 

Privacy Policy

       Rambler's Top100